民企空降兵必先学会生存

诸葛建华

在民企中空降失败的案例非常多，企业主和职业经理人对此都颇感尴尬和无奈。由于中国民企在复杂的环境下快速成长起来，当大到一定的规模后，就会在内部出现多种多样的问题，甚至陷入困境。大多数情况下企业老板聘请空降兵便是要解决这些问题的。空降兵要能完成艰难的使命而保全身，必须要有相当的生存本领。能否在进入企业之初快速立足，影响到今后整体目标的实现，笔者根据自己人才咨询的经验给出几点建议。

首先，职前交流与谈判做到深入充分

虽然很多企业急需新人到岗，老板也是一片盛情，并承诺到企业后什么都好说，但我们坚持认为，入职前和老板充分的交流和在关键问题上的谈判都是必不可少，并且不可草草过场的。入职前职业经理人与企业老板进行深入交流与谈判的目的在于与企业老板达成共识，取得老板的信任与授权，明确与保护自身的利益，避免在进入企业问题出现后才来解决矛盾。一旦商谈结束并签订劳动合同，职业经理人今后在企业的空间和关系就已基本确定，能将更多的精力置于工作开展之中。交流和谈判可分多次进行，主题及内容逐步深入。必要时可借助人才咨询机构的帮助，一方面得到他们的有益建议，也可在薪酬等敏感问题的谈判过程中加入回旋余地，避免劳资双方直接面对而容易陷入的僵局。

二，入职之初建立良好的职业经理人形象

因为心理学中的“首因效应”，空降兵在企业中建立的最初印象非常重要，老员工会据此在心中形成是否合作的意愿，从而影响今后工作开展的顺利程度。空降兵应从个人形象、专业形象、职业操守多方面做到让员工接受，老板放心。企业员工还会依据对职业经理人的第一印象形成对其工作成绩的预期。空降兵如果不是有异乎寻常的奇招，则此时采取相对低调的方式融入企业更有利于今后通过成绩建立威信。

三，陌生情况下的决策做到谨慎但不裹足不前

进入企业之初，许多高层空降兵都要在不了解事情前因后果和具体细节的情况下作出决策。此时，一方面不能因为对情况不了解而犹豫不决使工作拖延，另一方面则要尽量降低决策失误的可能性。应对时可充分利用原有员工的智慧，决策之前充分听取他们的意见；或是借用外脑，从熟悉行业与企业的专家处得到专业的意见；三是关键决策事先和老板作好沟通请示，并尽可能留好书面的记录。

四，内部变革进行长远设计同时注重实效

民企内部的变革往往是企业老板最急需的，同时也是受到阻力最大的。企业给空降兵的时间非常少，空降兵进入企业后的三个月到半年内的成绩，决定长远计划的能否顺利实施。易于成功的策略是在变革时先易后难，在将原先企业所学管理方法向新企业注入的过程中，先选择触动不大但在短期内能有成效的先实施。同时将长远的变革方案与老板及关键人物进行沟通取得他们的认同，必要时将方案形成书面报告递交给他们。当老板及关键人物对短期成效满意，并对长远设计建立了信心，接下来的变革的阻力便会自然减小。

初步立足，被老板及老员工接受后，空降兵已经有了自己的阵地，接下来要实现预定的利润目标、市场目标等便有了比较坚实的基础。