绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

对于大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。

随着近年来绩效管理逐渐被国内企业所重视，很多企业想通过良好的绩效管理来提升公司的整体业绩，但在实施的过程中，经常会出现如“雷声大，雨点小”、“各部门的考核者乐于充当好好先生”、“因公正性问题，大多数员工对于考核的结果都心怀不满”等等问题，而产生问题的最直接的原因，往往在于这些企业在绩效管理问题上走进了误区。

下面，让我们来看看，这些目前普遍存在于我们国内企业实际绩效管理过程中的误区，以及解决方案。

误区（一）：把绩效管理片面理解成绩效考评。

1．对企业而言，重要的是绩效管理以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出；而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。

2．产生的问题：

（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；

（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；

（3）影响主管与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的关系；

（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议；

3．解决方向：

应正确理解企业绩效管理工作的内涵，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程，尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念；

误区（二）：忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性。

1．几十年的计划经济运行模式让企业管理人员习惯了“管理”而非“领导”，企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台。在绩效管理过程中，从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈，都需要上下级的充分沟通，忽视沟通的重要性将不利于组织绩效的提高。

2．产生的问题：

（1）员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺；

（2）在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾；

3．解决方向：

建立重视有效沟通、团队合作的企业文化，建设企业有效沟通平台，改善提升管理人员的管理水平和管理技巧，鼓励员工积极参与企业运营并多担责任；

误区（三）：管理者不需培训就能客观评价下属。

1．国内企业中大多数的管理者提升到目前的管理岗位，是因为其在一线操作岗位上工作时的业绩优异使然，然而其在一线工作时得到锤炼和培训的更多是业务技能，而非管理技能；企业如果不能及时提供他们从事管理岗位所需要的相关管理培训，则将影响其有效进行绩效管理工作；

2．产生的问题

（1）考评结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性。常见的偏见和错误主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面；

（2）不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展；

3．解决方向：

应有效引入专业管理顾问进行全面系统的量身定做式绩效管理培训；

误区（四）：仅由上下级充当下属的绩效评估者。

1．大多企业往往只选择上级充当下属的评估者，而一个员工不仅为上级提供工作产出，而且也为内部客户提供工作产出。大多数企业尚未意识到且也还未在企业中形成“内部客户”的观念；

2．产生的问题：

（1）评估结果不准确；

（2）员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责。员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益；

3．解决方向：

绩效评估者应包括上级主管人员以及内部与外部的“客户”；

误区（五）：“态度决定一切”的考核标准。

1．很多企业崇尚“态度决定一切”的考核标准，或是在考核中自觉不自觉地采用了这一标准。而“态度”不可量化，实质上更多的是由主管的主观判断进行决定。正确的考核标准应该更多地偏重于可量化的业绩指标以及可比照的行为表现等方面，以体现尊重事实的原则；

2．产生的问题：

（1）这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益；

（2）非客观的标准易产生对考核结果的争执现象；

3．解决方向：

宜选择客观、明确、可衡量的考核标准及改善现代管理理念。

（文章整理于CHRP“绩效管理”课程）

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