前言：绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。随着当前绩效管理理论的发展和实践，企业绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。

而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以地实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。

目前，一些国内企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，想完善绩效管理的这一关键环节的职能，但往往如从入手。那下面就让我们来看看，国际先进企业的绩效改进制度，能为我们提供一些什么启发。

通用汽车公司发展了两本手册，一本叫做主管手册，一本叫做主管指引；此两本小册子将员工评价程序描述的较为详尽。

主管手册包括了通用汽车公司人力资源管理系统为考绩作业所设计的标准及程序。其中除各种表格样本外还将考绩作业所有步骤逐一列出。

主管指引是帮助主管们更容易了解手册中所包括的标准与程序，其中还有自修练习，主管在接受课堂训练前必须先完成这些练习。

人力资源开发评价标准有下面几个目的：

1.  对于整体评价被评定为“需大幅改进”的员工，管理阶层需采取积极适当的行动。

2. 绩效改进确能获致如下结果：

（1） 使员工绩效符合标准。

（2）  调换该员工至其他更能胜任的岗位。

（3）将该员工解雇。

           1.      具体指出该员工工作上的缺点。具体说明该员工未完成的工作，或无法接受的不良工作习惯与方法。对该员工绩效产生负面影响的不当行为，应有实例说明。

2.      描述出管理阶层要求的成果及行为，以及哪些成果与行为需要达到标准。同样的，本项说明应具体。

3.      决定主管们有哪些事可做，来帮助该员工改进绩效。如果员工工作缺点系由多种原因造成，通常将其归为下列三类，再研究判断各项工作缺点的成因。在决定主管应如何辅导时，此三类因素均应一一加以考虑。

（1）    缺乏技术或督导的能力。在某些情况下，员工不知如何完成主管要求他们的工作。已有的在职辅导或正式训练可能不合适，或根本没有。如果是这样，应该提供必须的辅导或训练。主管在制定辅导与训练计划时应具体，如谁来负责，何时完成等。

（2）  工作环境有问题。

（3） 工作缺点在有些情况下是因为绩效标准不明确。这时就应把主观的要求很清楚地向员工解说。

其他工作环境的问题可能出在工作本身的设计。当某项工作接连数人的表现都不佳，或在某一级的工作分等中，过多的人绩效有问题，就很可能是工作设计不良。

另一种常的原因是由于主管对员工绩效的反应不当，或者间隔太久，或者不够具体，或者太迟，而没能以建设性的方式每天不断地引导员工朝好的绩效迈进。

改正上述三项工作缺点的成因，力量全在管理者手上。如有这些情形存在，主管应予以改正来协助员工。

（4）  个人的问题。如有充分理由相信工作的缺点是由酗酒、吸毒、情绪不稳或其他个人问题所造成，人力资源部门应依照公司政策提供特别的协助。

4.      订出特别评价的时间表。时间表依工作缺点的性质与严重性而定。有些情况，评价时间可能需要频繁到每两星期做一次，在其他的情况下，也许每一个月或两个月一次更适合。不管怎样，时间表必须拟定并予以跟踪。时间表内必需有一时限，在改进努力超过此时限后，员工应自请辞职或予以解雇。

5.      准备第一次面谈。此面谈应以做好的考绩表及绩效改进计划为基础。面谈应涵盖所有与工作绩效有关的问题，例如：

（1）  工作要项。

（2）  需改进的具体缺点。

（3）  缺点的性质与程度。

（4）  整体绩效的评价。

（5） 主管所要求的具体行为及员工必需达到标准的行为。

（6） 管理者为协助员工绩效所要做的事。

（7） 员工所建议的改进行动。

（8）主管们希望看到员工进步，也希望能帮助员工改进。

（9）下次特别评价的日期。

特殊情况下，高一级的主管与人力资源部门代表也可能参与评价会谈。

第一次面谈后，主管应每日观察员工的工作表现。如有具体改进，主管应表示赞许；如果绩效仍不明显，应继续给予建设性的辅导。

在每一次安排好的面谈之前，人力资源部门会先通知主考人。绩效改进计划背面即是用来考查进度的。考查进度时，改进计划中所列出的每一缺点与主管期望的行为均应逐一检查。已有的进度与整体绩效是否已达标准均应注记。

（1）  如果员工的总体绩效已达标准，则考查作业停止并通知受考员工。对该员工的工作仍应保持密切的注意。观察其是否有退步的迹象，如确有低落现象，考查需再度开始并告诉员工；

（2）  如果已有明显进步，但是还需要再继续改进，此时应重拟一份绩效改进计划并与受考员工一起研究；

（3） 如果进步甚微或完全没有进步，主管应清楚地告诉该员工他正在察看阶段，如果在规定期限内不能达到标准，他就会被调职或解雇。

此程序继续至该员工的整体考绩达到标准，或签订的限期到期，改进的工作终止。

如果限期内该员工仍不能达到理想标准，就应该决定是把他调换工作或是解雇。调职或解任需依其主管及部门主管与人力资源部门会商之后再作决定。

（CHRP供稿）