n         思科公司

思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。这其中就包括思科的员工评价。

对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。思科认为评价不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其他评价模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评价，就构成了一个人的业绩。

思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。

进入思科的员工接受评价的时间不一样，在思科有三个评价时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评价。这样做还有一个好处，如果所有员工的评价工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评价。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他3个月内要做的事情。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度，到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月只不过再评价有没有改进不足。在这种评价制度下，很大程度上可以确保员工完成其工作任务。

n         爱立信公司

为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来评价。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。