影响跳槽成败的“软性指标”

王    霞

我们曾接受一家集团公司委托，为其招募一位华东区域公司总经理，客户要求在行业排名前五的公司里寻找候选人，整个猎取过程进展非常顺利，仅用了一个多星期，我们就找到了三位符合客户需求且对这个机会表示兴趣的人选。经过几轮面试，客户方对其中一名表示认可，接下来我们也对其进行了全方位的背景调查。该公司主管人事行政的副总裁以及其下属公司总经理均对这位候选人的专业能力和工作业绩表示极大认可。但是仅仅在他上任后几个月，这名候选人就不得不从公司黯然离职。

原因是他就职后不久，这家公司从外部引进了一位非该行业出身的集团总经理，后者与我们推荐的这位行业经验丰富直接下属，在理念上产生了很大冲突，双方互不买帐，最终不欢而散的结局自然可想而知。

其实，这样的情况并非偶然，很多企业都有过类似的经历，花费大量人力、物力，经过层层筛选，在外部引进了一位看起来非常优秀的高管，却最终因水土不服，在很短的时间里主动或被动离职。

表面上看来，我们推荐的这位总经理有着近20年行业经验，从基层做起，一直做到外派总经理、知名集团副总裁，经验不可谓不丰富，我们与他多次接触、观察下来，也认为其思路清晰，睿智果敢，有很强的成就欲望，是担任高级管理人员的不错人选。那么应该如何来解释这一猎头案例的失败呢？客观因素当然是一个相当重要的原因，和一位与自己专业背景迥异的上司共事并非易事，特别是当一个人已在一个行业摸爬滚打了数年，对很多问题有非常成熟的理解时。也许这个案例具有其特殊性，上任之初便遭遇空降背景迥异的上司，毕竟这样的情况并不多见，但是下面这些情况就非常普遍了。

很多国内的民营企业，在发展到一定程度时，会希望引进有跨国企业工作经验的高级管理人员，引导自己的团队走上更加正规化、国际化的道路；也有一些企业已在本领域做到最强，希望在某些方面借鉴其他行业更为先进的经验，跨行业引进一些职业经理人；或者是一家管理相对粗放的公司，希望从行业内管理流程规范的公司挖来一位职业经理人，以加强公司内部管理。在上述这些情况中，空降的职业经理人都必须面对与自己熟悉的管理模式和企业文化迥异的职业环境。根据我们在工作中的观察，能够成功解决这些冲突，完成自身转型的职业经理人并不在多数。

具体到每一个失败的具体案例，可能都有其独特的原因，但是在大多数不成功案例当中，失败的原因很少是专业能力的欠缺，即使是那些跨行业引进的职业经理人，就企业当初看重的某一专业领域的能力而言，仍然可能是完全或者基本胜任的，至于管理岗位所需要的分析能力、判断能力，语言表达能力等，也很少有管理人员是因为这些原因而栽跟头。根据我们从大量案例分析的发现来看，更多高管跳槽的失败是缘于沟通能力和领导能力这些更为软性的指标。

很多时候经理人在跳槽失败后会归因于企业管理不规范、流程不清晰、老板对行业的见解落后等，实际上企业最初之所以在外部选择一个与现有企业文化存在差异的职业经理人，很多程度上就是希望解决上述问题，职业经理人在选择进入该公司之前也应该充分了解到这些问题，并对自己的能力做出客观的评估。曾经有一位500强企业亚太区的财务总监表示希望到国内的企业任职，原因是目前公司的投资决策基本由其在海外的总部做出，在国内就只能做些执行层面工作，他希望能够跳到一家国内的民营企业，进而参与到公司的战略决策工作。最终他如愿以偿加入了一家资产超过百亿的民营企业任财务副总裁，但同样也在短短两个月之后选择了退出。一方面他表示难以接受民营企业的做事方式，而作为雇主的企业方也遗憾地表示，这位财务总监虽然专业能力出众，却在进入公司后的第一次管理层会议上就大张旗鼓地抨击公司的种种弊病，虽然出发点是好的，但这种高调的做事方式却注定无法融入公司的文化。

当然，虽然空降职业经理人融入不同企业环境的过程存在相当大的困难，但也并非不可能的任务。在这个过程中，最重要的可能是取得公司核心人物的认可与支持，这个核心人物可能是直接领导，或者可能就是老板本人。这时就需要职业经理人具有良好的沟通能力和影响他人的能力，既要充分领会核心人物的真实意图，也要用自己的理念与思路影响对方，以保证这位核心人物在接下来可能的管理变革中站在自己一方。另外一个职业经理人还必须有很强的承受压力和调节心理与情绪状态的能力，这些软性的素质同样直接关系到职业经理人能否顺利度过艰难的磨合期。