人力资源管控过程中需要注意的几个现象

张建新

人力资源管控是多层次且跨层次的，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题的同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：多层次人力资源战略管理与组织；基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划；基于横向战略的组织与核心人力资源管理；基于多层次管控的继任管理、人才繁衍、人力资本管理体系；基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；跨层次人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系；人力资源管控环境建设。同时在操作过程中必须把握好以下执行环节：对分子公司经营层的考核与激励；对下派人员的有效管控；集团人才梯队建设；总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。

人力资源管控重点就是要解决以上所述的几个问题。而下面的这几个问题是集团公司人力资源管理中需要特别注意的地方。

　　1.“将在外君命有所不受”子公司经营层执行困惑

　　母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服从整体利益的思想人人理解，为什么政策法令在执行中形同虚设，如何确立价值认同以及奖惩约束是当前许多集团型公司迫切需要解决的问题。

　　2.“身在曹营心在汉”下派人员的利益诱惑

　　母公司下派人员的初衷是维护母公司的利益，对子公司而言承担服务监督的角色，而实际经济生活中错位现象比比皆是，监督者成了保护伞，甚至是推波助澜的“帮凶”角色。

　　3.“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机

　　现有人才的知识构成及职业素质日益成为企业发展壮大的瓶颈问题，面对“有才无德”和“有德无才”的两类员工如何选拔任用左右为难，“德才兼备”的理想员工无处寻觅。

　　4.“一朝天子一朝臣”的人治管理

　　对人对事的方式因人而异，企业经营管理活动依赖于领导的主观意志。领导发生变动调整，随之而来原有的人力资源管理体系也在不断修改和抛弃，人为性和随意性突出。对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。制度不能一视同仁，企业朋党林立，争权夺利。

　　5.“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化

　　创业型企业家大都习惯于用管理小企业的方式来管理不断壮大的企业，将个人的成功放大为企业的成功，业务单元负责人丧失决策职能，仅仅是一名执行者。

　　6.机构繁多，人浮于事的总部弱势化

　　子公司以轻装上阵为借口，将不合适的员工踢回母公司，日积月累母公司人浮于事，机构臃肿，官僚主义、文牍主义盛行，大量专业技能低下，无法胜任工作的员工充斥其中，不能很好地监督指导下属企业。

　　7.效率优先VS公平优先

　　不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚只需举手之劳，薪酬标准、尺度如何保持一致，企业内部如何统筹兼顾，权衡把握横向公平。

　　8.集权VS分权

　　一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就 死”。下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。

                         （作者系上海厂长经理人才有限公司人力资源顾问）