企业组织的设计和再造

施    文

企业进行组织构架设计，以达到企业总体业务分工之目的，组织构架设计的成功与否，关键是能否体现组织管理的协同性和集中性，企业成长的不同阶段，需要适时调整企业构架，以灵活应对企业现实存在情况。通过以下几个关键因素，企业能在各个发展阶段，对企业的组织进行设计和再造。

管理幅度分析

管理幅度是指一名主管直接领导多少下级人员数。管理幅度的大小，实际上意味着主管直接控制和协调的业务活动量的多少。我们将一名主管能够有效地直接主管的下级人数，称为有效管理幅度。它是决定管理层次的一个基本因素。这就是说，如果企业为了某种目的而压缩管理层次，必然要受到有效管理幅度的制约。

我们很容易便可以知道某些管理幅度是太小了，而某些则又太大了，但是很难有一个最恰当的数字。一般而言，控制幅度的减少是因为：工作的要求不明确；部属有较多的自由处理权；工作的责任较为重大，衡量绩效的时间甚长；结果较不易衡量；和部属间彼此的工作依赖性较大。如果员工的工作是简单的、反复的、固定的、能轻易衡量的，则控制幅度便可较大。

企业有多少个主管职务等级，就有多少级管理层次。管理幅度与管理层次之间的关系十分密切，它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。需要注意的是，按照有效管理幅度推算出来的管理层次，只是企业所允许的最少层次，那么，人们是否可以在这个下限之上随意增加层次呢？答案是否定的。

因为层次过多，管理费用将随着管理人员和协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效率和效果会下降，计划和控制工作将复杂化，总之，肯定要降低组织控制效率。这就是说，管理层次过少或过多，均不符合提高组织控制效率的客观要求，人们必须寻找一个恰当的数目才行。

制度化层级角色

在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这个原则发展出来的。以公司财务为例，如工作角色为“财务副总”，则职能定位是“策略发展”即参与组织战略与策略规划，创造并负责维护企业竞争以及策略领导。如工作角色为“财务部部长”，则职能定位是“业务领导”即负责功能性部门之管理与发展，管理角度须同时考虑长期与短期需求；管理重点在于短期目标的完成，以及专业功能领导。如工作角色为“财务部会计处长”，则职能定位是“业务管理”，即负责部门内特定专业领域之管理，工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向。如工作角色为“出纳职员”，则职能定位是”业务执行”即负责部门或小组中特定的工作内容的执行，工作内容以完成部门内短期目标为导向以及是团队工作的一份子。

组织职能地图

通过明确的工作说明书与职能字典的规划，规范工作内容、执行标准、职能需求、人格特质等标准化的任用条件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础。

工作说明书是依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责，职能字典主要分三个部分：基本管理职能、专业管理职能和个人素质。

工作说明书体系是组织架构的基石

以“人力资源战略与计划“为例，“内容”为根据公司总体战略对人力资源的需要及公司目前情况确定公司未来人力资源的中长期战略及短期计划；“成果”为公司人力资源战略规划、年度计划；“前提条件”为了解公司各部门职能与发展规划。

管理方法和领导风格

管理方法分控制型管理、授权型管理、例外管理和财务目标管理。领导风格分组织层面和个性风格。组织层面分为“总公司做决策”和“子公司做决策”；个性风格分为“权威型”、“命令型”、“告知型”、“顾问型”和“合作型”。导致的决策制定结果分别为：“下属几乎没有任何决策权”、“通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不做直接影响”和“各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责”。

组织的二种模式

确立组织机构为基础的传统模式特点是高度专业化各司其职、高的协作成本和不同部门间非常多的关键管理界面。流程为基础的模式特点是拥有完备的工作流程图、迅速的反应时间即低的协作成本和关键管理界面减少。未来的公司组织趋势将是由传统模式经过复杂的转型走向灵活的客户导向型的流程模式

组织优化的原则

首先，关系尽可能明确。尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置，归谁领导，应该到哪里去获取所需信息，以及同谁合作等。

其次，机构尽可能简单精干。机构的复杂性可以从管理人员与作业人员的比例，高层、中层、基层管理人员比例，直线管理人员、辅助管理人员及跨部门协调人员占全部管理人员的比例中得到一定程度的反映。持机构和人员精干，是提高管理组织效率性那个的前提。

再次，规则与流程尽量简化。规则和流程无论多么细致都只是一般性的规定，因此决不是越多越好，而应该保持在一定限度内。

接着，尽可能稳定又有创新。未来组织必须具有三根支柱以满足如下三种需要：对基本业务方面高效率的需要（稳定性支柱），对经常性革命新的需要（创新精神支柱）；在主要威胁面前避免僵化的需要（打破习惯支柱）。

最后，尽量柔性化。柔性化的趋势通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。

（作者系上海厂长经理人才有限公司高级人力资源顾问）