留用又“红”又“专”的人才

蒋薇薇

随着《杜拉拉》类型职场书的畅销，以下对企业用人哲学的归纳也日渐为大家所认同：

又“红”又“专”的我们重用；只“红”不“专”的我们培训；只“专”不“红”的我们影响；不“红”不“专”的我们舍弃！

这里的“红”指对企业文化及价值观的认同。“专”是指业务和技能高超。两者充分结合的核心员工，才是企业成功最重要的核心竞争力。

一家著名杂志在对世界500强企业CEO的调查中问：“21世纪，对于企业来说，什么样的问题最为紧迫和重要？”结果，在几十个备选答案中，大多数CEO不约而同选择了“怎么吸纳、留住和发展核心员工”。日前，浙江大学心理学系车宏生教授在浙江大学MBA高级研修班讲课时，对这个企业备加关注的答案给出了生动的诠释。

又“红”又“专”的核心员工是企业不可复制的核心竞争力。他们大多拥有大学本科以上学历，有一项甚至多项专业知识性技能。他们已经是或者将成为企业、组织未来的领导者、管理者。

　　他为什么，放弃微软20万美元年薪？

　　核心员工习惯于在清晰明朗的规则规范下工作。这主要是因为核心员工不希望自己事事必须请示，事事被人管理，时时感受到压抑。因此，他们都喜欢管理相对比较规范、制度相对比较健全、指引比较清晰的公司和管理者。越是清晰准确的结构与分工，越能让核心员工感觉舒适快意。

　　清晰的游戏规则保证了恰如其分的管理授权。1998年，微软多位中高层员工相继离职，对这现象的调查结果让比尔·盖茨大吃一惊，其中一位年薪近20万美元的员工说：“我发现了一个软件错误，原本改进只需要30分钟，但因为微软的决策体系，花了3个月才做到。这样的企业还有什么希望？”也许是受到这件事的启发，后来盖茨隐退二线，亲自担任技术主管，甚至在三线专心负责基金会事务。

　　他为什么，离开这家房产企业？

　　成长是核心员工职业生涯中永远的主旋律。从某种意义上来讲，他们不愁自己的薪水，却更关注自己的成长速度、成长质量和发展前景。企业如果不能为核心员工提供较大的职业发展空间，起码也要给他们提供成长机会，或者提供的工作岗位能够帮助员工提升其专业素质能力。否则，企业将很难招聘、留住有能力的核心员工。

　　车宏生为一家外企招聘人才时，一位曾在房地产公司担任企划经理的人来应聘。他说：“我供职的房地产公司是家族企业，重要职位都由家族成员担任。我已经做到外人能做的最高位置，我必须得走。”

　　怎么留住他们？

　　去年，某大型IT企业结构性调整，裁减了大批员工。一位被裁员工无奈地感叹“原来企业不是家”。确实，人的寿命越来越长，但一个人在一家企业终身供职的可能性越来越小。在越来越多的裁员风波中，核心员工能够更理智、更聪明地关照自己的感受和利益，不仅不受企业裁员的威胁，反而在用人的博弈中占据主动权。

　　所以，要留住核心员工，除了从薪酬福利等“硬件”因素考虑之外，“软件”因素也是留住核心员工不可忽视的因素。现在很多外企在实施的“员工帮助计划”，颇有点像我们国企过去的做法：从孩子上学到父母生病，核心员工面临的各种压力、困难，都可以由企业来帮助承担和解决。

    总的来说：以人为导向，规则清晰明朗化，给予充分的成长发展空间，感动人心，都是留用又“红”又“专”核心人才方法。

（作者系上海厂长经理人才有限公司人力资源顾问）