诸葛亮错用马谡导致街亭失守，累及北伐无功，可见用错人的代价是何其昂贵，而用错人的根本在于不能正确识人，诸葛亮一生都在辨人识才，却仍难免出错，可见识人之难。韩愈感叹：“千里马常有，而伯乐不常有。”而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。人力资源管理界有这样一句行话——“一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马”。可见，企业要找到“千里马”得先有独具慧眼的好伯乐，而这“慧眼” 不是农业文明时代伯乐那种灵光乍现的“识才灵感”，而是人才测评。因此，人才测评已经成为人力资源管理工作的核心工作之一，通过人才测评技术来选拔人才成为现代企业不可或缺的重要手段。

人才测评，又称人才素质测评，是运用先进的、科学的方法，对员工的知识水平、能力标准、个性特征、工作业绩、发展潜能进行测量和定性的活动。测量是定量过程，是通过各种量表、问卷、指标体系对人的基本素质、业绩进行定量分析；评定是定性过程，是对测量的定量结果，根据测评目的，进行综合定性分析。其中“测”是“评”的基础,“测”是一个收集被测评者在其工作和生活中表现出来的种种信息的过程;“评”是第二环节,所谓“评”就是推测、评价和量度,也就是通过对“测”的环节中获得的被测评者的信息进行分析、概括、归纳、抽象或比较,得出定性或定量的结论。人才测评是一门融心理学、行为学、测量学、统计学、管理学、社会学及计算机技术于一体的综合学科。

例如，企业在人员招聘中，通过无领导小组、面试、评价中心等测评技术，收集应聘人员的行为事实，然后针对岗位所需要的素质，作出有或无、多或少、高与低、优与劣以及可以录用与不便录用等一系列的综合判断。

按不同的标准划分，人才测评有不同的类型。从目的和用途的角度来看，人才测评可以分为五种类型：选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。从内容角度来看，人才测评可以分为：人格品质测评、职业适应性测评、职业能力测评。从测评客体来看，可以分为：领导人才测评、管理人才测评、科技人才测评。

人才测评是人力资源决策的基本工具，其最主要的作用是为人力资源决策提供可靠、客观的依据。其具体作用如下：

（1）选好人，选对人

“将最合适的人配置到最合适的岗位，并持续不断进行激励”是人力资源管理的核心部分。在人力资源科学配置这个复杂的系统工程中，当职位说明书完成以后，根据岗位对人员知识、技能、素质的要求，通过人才测评，选择最合适的人选，使每个人既能胜任本岗位的工作，又能充分发挥其潜能，同时也不造成人力资源浪费。无论是在新员工的招录，还是岗位的流动，人才测评均可为人才科学配置提供可靠依据。

人才测评在选拔中起的作用，就是把不合适的分开，或者说预测出来。就像婚姻一样，一方面良好的婚姻需要去经营，需要去维系，而另一方面维系的实现是有前提的。可能稍微成熟一点的人都知道，不是什么样的一对都可以合得来，有的是可以维系的，有的却很难，俗话说“十年修得同船渡，百年修得共枕眠”，这就说明实际客观上存在所谓的合适与不合适，才会显得如此艰难。“早知如此，何必当初！”，“选”的作用就是把不合适的在“当初”就揪出来。因此，人才测评的作用之一就是为选好人，选对人提供了决策依据。

（2）为有效激励指明方向

时刻记住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。自然，员工的激励是企业人力资源管理的重要一课。一个好的企业并不需要有前卫的、流行的激励机制，但员工的激励必须建立在对员工的了解基础之上。如，需要激励的员工属于什么类型，什么样的说教方式对他（她）更有效，他的职业价值观中更注重什么？他更注重的是工作环境、工薪、福利、进修、晋升、自由还是创造或人际环境？这些都需要管理者去涉足。并不是所有的离职者都因为自己所在的企业没有前景，或者工资太低，或者环境太差。早在20世纪初期，我们就清楚关于人的“X理论”“Y理论”……但很多企业却并没有把这些理论有效运用到人力资源管理中去。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么？做到有的放矢，为有效的科学激励指明方向。

（3）推动人才开发

开发员工潜能是团队效益最大化、最经济的手段。出色的管理者们应该知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。这就涉及到员工培训的问题，出色的管理者应该在员工的性格特点、能力层次的基础上，设计适合员工的培训体系。这样才能不断开发员工的潜在能力，为企业的发展提供源源不断的动力。人才测评正是力图从智力、能力倾向、心理素质、体能等个性特征方面，了解其基本素质、发展潜能，提供诊断信息，制定出具有针对性的培训和使用计划，为推动人才开发提供了支持。

总之，人才测评为企业识才、辩才、人岗匹配、有效激励、人才开发提供了科学的依据，当然，人才测评只是人力资源管理工作的重要工具之一，它并不能越俎代庖取代管理者的决策地位，而且在实际运用中还存在各种问题（这些在后面系列文章中将会详细论述），因此管理者不能完全依赖人才测评技术，而应结合其他人力资源管理工具有效开展人力资源工作，并且在运用人才测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息，明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。