派遣-用人-策略

周  敏

    如果哪一天，你发现那位跟你通过E-MAIL一起分享过笑话、经常从楼下的星巴克帮你带杯咖啡的同事每月并不在公司领薪水，而是通过一家外部机构得到工资和报销费用，你会吃惊吗？越来越多的公司职员会发现，在每天忙碌的工作背后，身边一些熟悉的同事既是公司工作的职员，又是某家人才派遣公司的合同工。这就是最新的“三角关系”了。当企业有相关的人力需求时，派遣服务商会为它招募、筛选并确定合适的雇员，签订劳动合同之后，派遣到企业工作，其间的社保福利、工资计发、档案管理、员工关系、用工风险全部由派遣机构承担。这类合同长则三五年，短则三五天。人才派遣归根结底是雇佣关系发生了重大变化，而工作的内容没有太大变化。对企业来说，建立一种弹性的人力资源基础结构，不仅仅是让部分员工可进可出，更意味着管理上从内而外的脱胎换骨。

人才派遣在90年代得到了发展，也开始出现分化。改革开放政策的稳定，外商对中国市场的信心倍增，更多的外企进入中国成立法人机构，具备了独立用人权。大企业通常会考虑建设自己的企业文化，这在派遣员工中显然很难实现，所以他们现在也想要保留一定比例的‘自有’员工了，而只采用派遣服务商提供的人事代理。作为服务商，所以要考虑的侧重点便会从节约管理成本转移到怎样形成企业文化，员工要有归属感，只能随客户需求而变化。有人提出，你们是否可以在人才派遣之外，基于人力资源业务流程重组方面提供服务呢？受此启发，各地对外服务公司开始把它的人力资源服务内容按“人”和“事”划分开，从政策性派遣转为市场化派遣：企业由于业务流程重组、组织变革、管理理念的变化，使一部分岗位变成了派遣岗位，提供相应的人员。这也算是与时俱进，有统计说，人力资源业务流程重组的全球市场2003年为25亿美元，到今年将达到150亿美元。

企业高速发展过程中产生大量的用人需求，但出于控制人数的原因，倾向于使用派遣人员。在国有大中型企业用人编制不足的时代，派遣大显神功。借助人才派遣，企业有可能从经验丰富的派遣公司那里获得最佳实践。这也是一些服务机构所说的“提供更具价值的产品”。派遣公司每天面对众多行业、多家企业的各种复杂多变的情况，对人力资源业务流程的优化有更多的经验，而一家企业由于只面对自己现有的流程，无论是视野还是经验，都有所局限。客户遇到的难题，可能是派遣公司天天都要处理的事。甚至，有的公司的工资管理系统还在用比较原始的Excel制表。

管理大师彼得·德鲁克曾说：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向更高层次发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”在北京举办的国际外包论坛上，美国外包协会主席卡博特说：“将来人事领域的外包的趋势是，企业无论多大，只保留一名人力资源总监，配合战略建设企业文化，使企业文化与战略紧紧地拧合在一起，剩下的全都交给第三方去做。” 人才派遣其实是一种管理思维，它要求企业能够有战略眼光，识别哪些是自身的核心业务和核心岗位，哪些则是非核心的部分。处在高速发展中的企业，会认为现有的什么资源都是重要的，缺一不可，没办法区分核心与非核心。只有发展到比较稳定的阶段了，才会去审视哪些岗位和业务可以剥离并外包。

（作者系上海厂长经理人才有限公司人力资源顾问）